要实现从1亿到10亿的跨越，投资思维的转变是第一步。
大家周一好，我是任朝茜。
上周二我们举办了开年来的第一场线下活动《早春战略茶会》，约了新老客户一起喝茶聊天，分享彼此对未来的想法。
这次茶会的花艺主题是”振翅高飞的春日蝴蝶”。我们希望每一位客户：如春日里振翅的蝴蝶，以优雅之姿展翅翱翔，以从容之态穿越周期。在2025的全球市场，激发无限生机，创造全新可能。
我们运营主管和品牌部同事为了活动忙了一周，感谢团队！
茶会上讨论了两个重要话题：一是赛道定义，如何从“规模化经营”向“战略化经营”转型；二是品牌终局的构建：矩阵模式的探讨。参加茶会的都是野心勃勃的企业家，前排就座的客户年销售额加起来都接近百亿，现场交流非常充实。
会后这几天，很多客户与我私下交流，最频繁被问到的一个问题是：1亿和10亿的差别到底在哪里？
这个问题反映出来，很多老板都渴望突破到10亿以上的规模，都在思考：自己的瓶颈在哪里？如何实现突破？
这里说说我的一些观察和思考，希望能给大家一些启发。
从1亿到10亿，不仅仅是数字的差异。背后体现的是两种完全不同的企业经营思维。
1亿规模的企业，老板往往更关注日常经营，追求稳定利润。他们的目光更多聚焦在”销售目标完成了吗？””本月的利润达标了吗？”这样的具体经营问题上。
而10亿规模的企业，企业家则更着眼于长远发展，重视战略投资，他们在考虑“三年后的市场格局会是什么样？”“我们需要提前布局哪些能力？”
举个例子，我有个客户，我们陪伴他从0增长到10亿，亲眼见证了企业家思维的转变过程。
从0到1亿用了两年多的时间，那时候老板每天关心的都是：”哪些细分赛道还有机会切入？””如何打造爆品？””广告ROI怎么提升？””今年能出多少爆款？”
但当他开始谋划冲击10亿规模时，即便当时的体量还远没那么大，但思维已经完全不同了。他与我讨论的话题变成了：”这个赛道的核心驱动因素是什么？””未来三年的发展趋势是什么？””我们如何占领行业制高点？””研发创新体系该如何打造？””全渠道品牌矩阵要如何构建？”
正是这种思维的转变，让他用短短一年时间就从1亿跨越到了10亿规模。
这种思维差异直接导致了企业运营特征的不同。1亿企业通常表现为个人英雄主义，很多决策都依赖于老板的个人经验。而10亿企业则是典型的系统化运营，依靠组织能力来推动发展。一个靠个人能力在奔跑，一个靠组织能力在进化。
但选择权始终在老板手中。成功跨越的企业家都经历了三个转变：从经营者向投资者转变，从短期思维转向长期布局，从被动应对市场转向主动规划未来。正是这些转变，决定了企业最终能走多远。
要实现从1亿到10亿的跨越，投资思维的转变是第一步。
说到”投资”，我发现很多老板其实并不太熟悉，甚至不太理解投资背后真正的含义。
每次我问新接触的客户：”你今年的投资预算是什么？准备投资什么方向？”
得到的答案往往是：”其实我们不需要花很多钱，团队都是现成的”，”可能要开始做独立站”，或者”要看增长情况，现在说不好，可能就投点营销费用”。
这些回答反映出一个普遍的认知误区：把投资等同于日常运营支出，或者认为投资就是多打点广告。
真正实现跨越的企业家都明白：是投资创造了规模，而不是规模产生投资。如果总是等到”业务好了再投资”，可能永远也等不到真正的起飞机会。因为企业的发展不是线性的，没有持续的战略投入，就难以突破现有的天花板。
很多企业把营销预算等同于投资，这是一个误解。营销预算是可以随时调整的运营性支出，今天投入，明天可以暂停。就像我们很多客户，发现某个渠道营销效果不理想，可以立即调整或终止投放。这种灵活调整的支出，不能算作真正的投资。
真正的投资，是那些一旦投入就不能轻易收回的资金。比如组织能力的建设、供应链体系的升级、新品线的开发等。这些投入都需要有明确的规划，而不是靠日常经营利润来滚动发展。因为依靠经营利润的滚动投入，往往会在企业遇到经营压力时第一个被砍掉，这样就无法建立起企业的核心竞争力。
这不是简单地增加几个新品，而是要对赛道有深刻的认知和远见。不同的赛道定义，会带来完全不同的发展路径。
举个例子，Ring创立于2013年，最初只是一款智能门铃产品。但他们没有把自己定义在”智能门铃”这个产品层面，而是认知到：智能门铃其实是整个家庭智能安防系统的入口级产品，用户需求强烈，使用门槛低，是消费者迈入智能安防的第一步。
这种对赛道的深度理解，让Ring清晰地看到：未来三到五年的发展空间在哪里？核心竞争优势是什么？如何建立长期壁垒？基于这些认知，他们从关注单个产品，转向打造完整的产品矩阵，构建快速响应用户需求的机制，建立规模化的产品开发体系。
从可视化门铃起步，他们逐步延伸到室内外监控摄像头、智能照明设备等全系列家庭安防产品。
这种战略性的业务线布局带来了显著的增长：2016年营收1.7亿美金，2017年增长到4亿美金，最终，Ring被亚马逊以10亿美元收购，成为其智能家居生态的重要组成部分。
所以，业务线拓展的核心不在于简单地增加品类，而在于对赛道本质的理解，以及基于这种理解做出的战略性布局。
建立自己的供应链管理团队，在核心产品品类上实现供应链垂直整合。不仅要提前做好销售预测，建立安全库存体系，更要建立完整的质量管控体系和供应商评估体系。同时，还要投资建设自己的仓储物流体系，特别是海外仓储网络。
以服装、家居、家纺等多SKU的赛道为例，建立柔性供应链网络和海外仓储物流体系，能带来多重战略优势：快速响应市场需求、降低尾程物流费用、提升用户体验，甚至能降低营销费用。
很多企业担心这些投入会占用大量资金，但恰恰是这些战略性投入，才能支撑起企业的规模化发展。此外，还需要开发和优化供应链管理系统，用数据驱动决策，提升整体运营效率。
这些投入都需要大量资金沉淀，但它们是企业从”被供应链牵着走”到”主导供应链发展”的关键转折点。
一个企业要从1亿做到10亿，必须实现从”个人英雄主义”到”系统化运营”的转变。不再是靠老板个人能力在奔跑，而是要依靠组织能力来推动发展。
要建立真正的企业级组织，至少需要清晰的三层组织架构：老板、总监、执行团队。但这需要投入，让我们算一笔账：一个亿规模的企业，按15%的毛利计算，一年也就2000万毛利，扣除各种成本后净利润可能就1000多万。而一个总监级别的年薪就要80-100万，你需要设立多个业务部门，每个部门都需要配备总监。这就意味着，每个总监至少要能管理1-2亿的业务量，这样才符合市场行情，也才能吸引和留住人才。
有了组织架构，还需要建立相应的机制来确保组织高效运转。这包括绩效考核体系、激励机制、人才培养体系等。这些制度设计的目的，是让组织中的每个人都能高效协作，创造最大的价值。
但要让优秀的人才愿意加入并长期投入，企业必须要有一个符合行业发展规律的共同奋斗目标。这个目标不能是老板一厢情愿的想法，而必须建立在对行业本质的深刻理解之上。比如有些行业适合做单一品牌，像汽车制造这样的重研发、重品牌的行业；有些行业则需要品牌矩阵，特别是在市场分散的领域。
所以，组织能力的建设表面上是在搭建架构和团队，但本质上还是回到了对赛道的理解和把握。只有真正理解了行业发展规律，才能确定正确的组织发展方向，也才能让投入的资金真正产生战略价值。
以上三个方向的投资，都不是靠经营利润就能解决的。它们需要提前规划，需要专门的投资预算，更需要企业家有坚定的战略决心。因为这些投入短期内可能会影响利润，但却是企业实现跨越式发展的必经之路。
首先要做好投资规划。不是简单地考虑今年花多少钱，而是要明确未来3-5年在供应链、团队建设、新品类开发等方向的投入。每个投资方向都要有具体的预算和预期回报，同时要规划好投资节奏。
其次是组织能力的升级。正如前文所说，要从1亿做到10亿，必须建立起与之匹配的组织能力。这意味着要引进专业的管理团队，建立科学的组织架构，打造积极进取的企业文化。这些都需要提前规划，因为组织能力的建设往往需要1-2年才能见效。
最后，也是最关键的，是企业家的战略决心。要清楚地知道在资源有限的情况下，哪些投资最重要，要优先保障；哪些可以稍后展开。要建立起完整的资源统筹机制，确保投入的资金能产生最大的战略价值。同时，还要有足够的耐心，因为从1亿到10亿是一个需要3-5年的长期布局过程。
真正的战略投资不是在有了利润之后才开始，而是为了实现战略目标必须提前进行的布局。
来源公众号：任小姐跨境 small talk（ID：MissRenkJ-FAQ）你阅读的文字，源自我对跨境零售这个行业的热爱与思考。
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