对话海永顺总经理孙永乐：出海平台的生意与意义

海永顺总经理孙永乐‍

在今年1月27日召开的海尔集团2023年工作总结表彰大会上，集团董事局主席、首席执行官周云杰发布战略报告，首次介绍跨境服务平台海永顺。此时，中国企业出海浪潮，已然汹涌澎湃。

区别于海尔家电以品牌出海为主，海永顺以平台为经营模式，整合国内优势产能，定制解决方案，满足海外市场需求，特别是为部分发展中国家的发展问题提供了突破性的解决方案。在海外60多个国家，海永顺已经为当地政府和民众解决了大量民生、医疗、教育、农业生产等问题，也为中国众多中小企业的技术、产品、服务找到了新的海外市场。

在中国企业全球化大背景下，海永顺不仅进行了模式创新，支撑海尔的全球化布局，更有意义的是，他们在服务中国中小企业出海满足海外市场需求的过程中所收获的意义与认同。以下为《国际品牌观察》（GBI）与海永顺总经理孙永乐的对话。

GBI：海永顺是在怎样的契机下诞生的？

孙永乐：海尔从1991年开始批量出口产品，在2009年成为全球白色家电第一品牌。在2005年至2012年间，海尔在海外主要布局欧美等发达国家，为了布局第三世界国家，海永顺应运而生，成为深入这些国家的贸易通路平台。

GBI：海永顺平台的经营模式是怎样的？

孙永乐：海永顺以平台模式连接海内外供需两端，一端是海外需求，主要面向的是发展中国家市场民生、发展等方面的需求，其中也包括政府需求；一端是国内产业链，把中国的优势产业在过去的发展中所形成的模式、开发的技术和产品方案，甚至标准，复制到国外。所以，对外我们做好发展中国家的好帮手，为这些国家在教育、医疗、新能源、工业等方面，提供从单一产品到整体解决方案再到行业解决方案，甚至产业升级的服务，促进全球共同发展；对内我们做好帮助企业出海的“顾问+管家”角色，利用我们丰富的海外网络渠道，提供方案+渠道+资金通路平台全生命周期的服务，帮助国内优势产能出海，寻找第二增长曲线。

GBI：海永顺做跨境服务有哪些创新的地方？

孙永乐：首先在服务海外市场需求上，我们追求的不是单一的产品销售，而是从问题出发的综合解决方案。比如用户可能需要某一类产品，我们会分析用户实际遇到的问题，想客户所想，设计一个综合解决方案，帮其更好地解决问题。

其次，我们帮助国内企业出海，也不是简单提供一个销售渠道，而是从渠道、网络、资金解决方案、技术等全面帮助企业出海。比如中国中小企业在出海过程中面临最突出的问题之一是跨境结算，以中国企业进军非洲和拉美市场为例，由于汇率波动、外汇管制、国际制裁等因素，他们常常陷入“货出去了，钱回不来”的困境。我们提供了一套创新的解决方案，利用当地货币在当地采购具有竞争优势的资源产品，然后将其运往境外销售，从而形成一个贸易闭环。例如，在加纳采购腰果，从乍得采购芝麻，从西非五国采购棉花，销往包括中国、摩洛哥等其他市场。这种“以货易货”的方式可以为中小企业纾困，也帮产区人民增收，多方互利，这是我们搭建海永顺平台的初衷和意义所在。

GBI：海永顺目前聚焦在哪些行业？

孙永乐：我们今年发展的主题是八个字：做透样板，复制样板。信息化和新能源是目前两个重点样板，也是海永顺目前聚焦的领域。

现在国外对信息化转型和升级需求很大，中国在这方面的发展速度很快，资源丰富，而且全球领先，我们拿中国已经成熟的解决方案去满足国外的需求，是个大好机会。

新能源领域也类似。现在全球都在发展新能源，中国不管是储能技术、电池技术还是电动车都发展得很快，这也是我们可以大展拳脚的行业。

我们正在开发的还有十几个样板，在全球各地由不同的人负责，非洲有5个，拉美有2个，涉及的行业有服装、日用品、电商、医疗等等。总体来说，我们希望把中国好的、成熟的产品和技术输出到国外去。

GBI：什么是“做透样板”和“复制样板”？

孙永乐：我们从来不贸然行动，都是先找一个领域做透，等做成熟了再复制到其他行业或区域。

什么是“做透样板”呢？举个例子，“把西非的棉花供给摩洛哥”这个项目就是一个样板。我们要把这个项目的每个细节都吃透，这就意味着我们要清楚棉花从种植、采购、仓储、物流甚至到筛选的每个环节，并且我们要知道怎么服务这个行业，需要培养哪些能力。只有这样，我们才能真正把这个棉花贸易做好。

然后是“复制样板”，可以从两个层面来理解。第一个层面，比如我们已经把西非的棉花卖到摩洛哥了，下一步我们是不是可以把它卖到中国或者其他国家？这是针对同一个产品在不同市场的复制，因为我们已经把整个流程走通了，所以复制起来就会很快。

第二个层面是把经验应用到其他类似的产品上，既然我们已经把棉花这一套搞明白了，那么是不是可以做点别的？比如说芝麻。

“做透样板，复制样板”的概念，简单说就是先把一个项目做精、做透，然后用这个经验去拓展更多的市场和产品。

GBI：具体来说，你们是怎么做透信息化和新能源这两大样板的？

孙永乐：先说信息化，这个领域涵盖面很广。比如教育领域，在疫情期间，我们为很多国家提供了整套的远程教学方案。这里面包括老师用的大屏幕、教学电脑，还有视频直播设备，以及学生用的笔记本和平板电脑，还开发了定制化版本的教学软件。

除此之外，信息化服务还提供包括政务系统、交通系统、物流系统及我们熟悉的工业互联网等。比如我们给某个国家做了邮件分拣系统，这在中国已经很成熟了，我们就把这类成熟的方案输出到海外。

在新能源方面，我们在智慧能源这个细分领域做了很多项目。现在海尔在全球有30多个工业园，在中国有200多个仓库，我们在这些建筑的屋顶都铺设了光伏发电设备，这让海尔成为中国自有物业屋顶光伏发电的领先企业之一。我们再依照这些经验，开发了一套完整的能源管理系统，包括发电端、用电端的管控和智能监控系统，把这些技术和方案推广到发展中国家。

很多国家没有煤炭资源，也没有水电资源，只能靠进口石油发电，成本高不说，一旦油价波动，供电还不稳定。我们就帮他们做分布式光伏发电、分布式储能，甚至开始做户用储能。另外，有些国家经常停电，以前都是以柴油发电机当备用，但是突然停电再突然来电，对电器的损耗很大。我们的储能系统可以实现柔性供电，保护电器设备，而且随着技术进步，成本已经很有竞争力了。

光伏发电虽然初期投入较大，但是一般5到8年就能回本，之后基本上就是零成本发电了，而且实际上设备可以用15到20年。总的来说，我们的目标不是单纯追求自身的出口规模，而是要帮助中小企业和有困难的优质企业实现出口。通过推广这些成熟的信息化和新能源解决方案，我们既能拓展自己的海外市场，也能为中国企业开拓国际市场提供方案。

GBI：新能源是出海热门领域，光伏产品是中国外贸“新三样”之一，海永顺能做出什么差异性？

孙永乐：我们不是要去跟那些已经在做光伏板、储能设备出口的大公司竞争。说实话，他们有实力、有渠道，不需要我们帮忙就能搞定出口这事儿。

虽然我们有渠道，也有海尔的资金支持和银行贷款，有能力去分一杯羹，但这不是我们的目标。我们不想只是为了提高销售额和利润去抢市场，这样做对我们来说没有太大的意义。

我们真正想做的是帮助那些想进入这个市场但缺乏资源的中小企业，这些企业可能有好的产品，但缺少海外渠道，或者没有足够的资金，这就是我们可以发挥作用的地方。我们可以帮他们解决资金问题，还可以把海外的需求信息传递给他们。

简单说，我们的角色是一个平台或者桥梁。我们不是要自己去抢占市场，而是要帮助更多中小企业进入海外市场。

GBI：对于样板选择，有具体的标准吗？

孙永乐：是否是样板，我们要通过很多维度来判断。第一要看盈利空间，有没有，有多大，怎么创造；第二要看是孤立的需求还是批量的需求；第三要看具不具备可复制性。

在落地的过程中，公司要在质量、成本、交货期、现金流、培训、售后六个方面进行统一管理，并且针对每个行业、每个国家或地区，比如在棉花、服装、电商领域，我们还要考察团队的专业能力。

GBI：海永顺选择供应商等合作伙伴的标准是什么？

孙永乐：在资质上，我们关注成立时间、资信情况、工商行政等条件，更重要的是我们关注双方合作的出发点和目标，海永顺寻找的是同一目标的伙伴，并非简单的供应商。“志合者，不以山海为远”。

GBI：海永顺现在服务多少个国家或区域？从平台成立以来，你们所服务的市场呈现出怎样的变化？

孙永乐：到现在为止，海永顺服务了亚非拉60余个国家，并且把亚洲、非洲、拉美等区域作为我们主要的目标市场。2024年，平台已初具规模。

GBI：怎样挖掘和确认海外不同国家的需求？

孙永乐：海尔在全球拥有23万个销售网络，覆盖200个国家和地区，本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”的本土化战略可以源源不断地把当地需求信息直接或间接传递给我们。比如斐济政府需要引进垃圾清扫车，看到当地有海尔这样的国际化品牌，于是通过本土化的网络找到我们，我们再整合资源向斐济出口了国产的垃圾清扫车。另外，我们还要在市场终端做充分的调研来确认需求。以非洲市场为例，这里经济发展不均衡、需求不一致，在做光伏电子教室之前，要根据现有条件，提供定制化的全流程解决方案。实际上我们现在所获取的需求信息要远远多于正在做的项目，但是由于我们自己的能力还不够，只能先在信息化和新能源领域做透样板。

GBI：在这些市场中，海永顺遇到的最大的挑战是什么？怎样去应对这些挑战？

孙永乐：除了在有些国家或区域面临政策、地缘、资金、履约上的问题，最大的挑战是能否可持续发展。海永顺要结合各个市场的实际情况，建立可持续发展的样板，并复制。

比如在拉美，我们的战略目标是建成当地信息化教育第一品牌，我们在和现在客户的沟通中就会持续打磨产品质量，并且完善产品矩阵，从平板、笔记本等信息化产品，扩展到教室桌椅、教育大屏和远程教育软件等全品类产品。

很多国家的基本民生、教育、医疗需求未被满足，这就对我们和合作企业提出了更高的要求，好风凭借力的同时，也要加强自身的内功修炼。

GBI：除了为中小企业提供产能出海方案之外，在推动品牌企业出海方面，海永顺有没有明确的计划和目标？

孙永乐：我们有两个方向，并且都已经有项目落地。第一个方向是我们可以做品牌企业的海外代理；第二个方向是，我们可以与代工厂合作孵化出一个海外当地品牌，我们在非洲与一家服装代工厂合作，签约了一位当地运动员，参考李宁品牌孵化经验，孵化出了新品牌。

GBI：您如何看待跨境服务未来的发展趋势和机遇变化？

孙永乐：跨境服务将迎来更加广阔的发展空间和更加激烈的竞争格局，未来会处于一个市场规模持续增长且竞争愈加激烈的环境。这就对企业提出了更高的要求，需要建立差异化竞争优势，注重品牌与附加值的打造，提升服务体验，在全球开拓新市场的同时做好本土化运营。企业要更注重政策的解读、市场消费升级趋势的把握和技术的革新。